Fundacje rodzinne na świecie: dlaczego rosną w siłę i jak wybierają cele?

Czym są fundacje rodzinne i czym różnią się od innych fundacji?

Definicja fundacji rodzinnej w praktycznym ujęciu

Fundacja rodzinna to specyficzny typ organizacji filantropijnej, w której kluczową rolę odgrywa jedna rodzina – założyciele, darczyńcy i często główni decydenci. Zwykle ma ona własny kapitał (pieniądze, akcje, udziały, nieruchomości), którego nie konsumuje się, lecz inwestuje i wykorzystuje do finansowania wybranych celów społecznych.

W odróżnieniu od fundacji tworzonych przez państwo, organizacje międzynarodowe czy duże konsorcja NGO, fundacja rodzinna:

• ma prywatne źródło majątku (rodzina, ród, przedsiębiorstwo rodzinne),
• jest ściśle powiązana z nazwiskiem, historią i reputacją założycieli,
• często realizuje misję wynikającą z doświadczeń, wartości lub pasji konkretnej osoby bądź pokolenia,
• łączy cele filantropijne z długofalową strategią majątkową rodziny.

Na świecie funkcjonują zarówno mikrofundacje rodzinne (jeden, dwóch darczyńców, niewielki budżet roczny), jak i ogromne organizacje zarządzające miliardami dolarów. Łączy je jedno: decyzje o kierunkach wsparcia wciąż w istotnej mierze zapadają w kręgu rodzinnym, nawet jeśli formalnie korzystają z rozbudowanych struktur zarządczych.

Fundacja rodzinna a fundacja korporacyjna i publiczna

Choć z zewnątrz może się wydawać, że każda fundacja „robi dobro” w podobny sposób, różnice strukturalne są duże. Dla porządku warto odróżnić fundacje rodzinne od dwóch innych ważnych typów:

• Fundacje korporacyjne – zakładane przez firmy, finansowane głównie z budżetu przedsiębiorstwa. Ich działania często powiązane są z CSR (społeczną odpowiedzialnością biznesu) oraz strategią PR marki. Decyzje podejmuje zarząd firmy lub oddelegowane ciało doradcze.
• Fundacje publiczne / quasi-publiczne – tworzone przez samorządy, instytucje państwowe, agendy międzynarodowe. Realizują cele spójne z polityką publiczną, a ich finansowanie bywa mieszane: budżet państwa, środki unijne, granty instytucjonalne.

Fundacje rodzinne stoją pomiędzy tymi światami. Z jednej strony są podmiotami prywatnymi, z dużą swobodą i szybkością działania, z drugiej – rosnąca skala powoduje, że przejmują część funkcji tradycyjnie kojarzonych z sektorem publicznym (np. finansowanie badań, innowacji społecznych, dużych programów zdrowotnych).

Typowe obszary działania fundacji rodzinnych na świecie

Na globalnej mapie filantropii rodzinnej powtarza się kilka pól, w których fundacje rodzinne są szczególnie widoczne:

• edukacja – stypendia, granty dla uczelni, finansowanie nowych kierunków studiów i laboratoriów,
• zdrowie i badania naukowe – onkologia, choroby rzadkie, biotechnologia, zdrowie publiczne, profilaktyka,
• wyrównywanie szans – programy dla dzieci i młodzieży z obszarów defaworyzowanych, migranci, mniejszości,
• kultura i dziedzictwo – muzea, teatry, digitalizacja zbiorów, ochrona zabytków,
• ochrona środowiska i klimat – projekty regeneracyjne, energia odnawialna, ochrona bioróżnorodności,
• rozwój społeczności lokalnych – granty dla organizacji lokalnych, przedsięwzięcia infrastrukturalne.

To naturalne pola dla kapitału rodzinnego, ponieważ łączą w sobie dwa wymiary: poczucie odpowiedzialności wobec społeczności, w której rodzina zbudowała majątek, oraz możliwość pozostawienia widocznego, trwałego śladu.

Dlaczego fundacje rodzinne rosną w siłę na świecie?

Globalna koncentracja majątku i nowe pokolenie miliarderów

Jednym z głównych powodów dynamicznego rozwoju fundacji rodzinnych jest koncentracja majątku w rękach prywatnych. W wielu krajach liczba osób dysponujących majątkiem przekraczającym setki milionów dolarów rośnie szybciej niż PKB. Naturalnym pytaniem dla takich rodzin staje się: co dalej z tym kapitałem?

Klasyczna odpowiedź – przekazanie wszystkiego kolejnemu pokoleniu – przestaje być oczywista. Rosnące podatki spadkowe, ryzyko konfliktów rodzinnych oraz obawa przed „rozleniwieniem” dzieci skłaniają bogate rody do innego myślenia. Stąd trend: istotną część majątku przekazuje się na stałe do fundacji rodzinnej, która ma służyć celom społecznym przez dekady.

Nowe pokolenie miliarderów, zwłaszcza w USA, Europie Zachodniej czy Azji, ma inne podejście niż ich rodzice czy dziadkowie. Dla wielu z nich filantropia nie jest „dodatkiem” do biznesu, lecz jednym z filarów życiowego projektu. To napędza powstawanie dużych, bardzo aktywnych fundacji rodzinnych, które od początku planowane są jako globalni gracze.

Zmiana oczekiwań społecznych wobec dużych majątków

W debacie publicznej coraz częściej mówi się o legitymizacji bogactwa. Pojawia się pytanie: w jaki sposób duże majątki prywatne „oddają” coś społeczeństwu? Fundacje rodzinne stają się jednym z instrumentów odpowiedzi na tę presję.

Mechanizm jest prosty:

• rodzina buduje majątek (często w oparciu o firmę rodzinną),
• część zysków kierowana jest do fundacji,
• fundacja realizuje programy, które poprawiają jakość życia ludzi spoza wąskiego kręgu właścicieli.

Takie podejście z jednej strony łagodzi krytykę nierówności, z drugiej – rzeczywiście prowadzi do powstawania projektów, które bez prywatnego kapitału w ogóle by nie powstały albo powstałyby znacznie później. W krajach, gdzie zaufanie do państwa jest ograniczone, filantropia rodzinna bywa wręcz postrzegana jako szybszy i bardziej skuteczny sposób rozwiązywania problemów niż działania administracji.

Profesjonalizacja filantropii i nacisk na mierzalne efekty

Trzeci ważny czynnik to profesjonalizacja sektora. Fundacje rodzinne coraz rzadziej są „hobbystycznym dodatkiem” do biznesu prowadzonego przez seniora rodu. Coraz częściej przypominają dobrze zarządzane fundusze inwestycyjne, tylko że zamiast zysku finansowego głównym kryterium jest zysk społeczny.

W praktyce oznacza to:

• zatrudnianie managerów filantropii, ekspertów branżowych i analityków,
• tworzenie strategii wieloletnich, z jasno określonymi wskaźnikami sukcesu,
• wykorzystywanie narzędzi znanych z biznesu: analizy ryzyka, portfelowanie projektów, zarządzanie przez cele,
• budowanie partnerstw z uczelniami, organizacjami pozarządowymi, instytucjami międzynarodowymi.

Taki poziom profesjonalizacji sprawia, że fundacje rodzinne zaczynają mieć realny wpływ na kształtowanie agend publicznych. Finansując przełomowe badania czy pilotażowe projekty społeczne, potrafią wyznaczać kierunki, które w pewnym momencie przejmowane są później przez państwo lub duże organizacje międzynarodowe.

Elastyczność i zdolność szybkiego reagowania na kryzysy

Świat ostatnich lat to pasmo kryzysów: pandemia, konflikty zbrojne, migracje, katastrofy klimatyczne. W takich warunkach przewagę mają podmioty, które mogą reagować szybko, bez złożonych procedur przetargowych i politycznych targów. Fundacje rodzinne, zwłaszcza te większe, posiadające własne zespoły eksperckie, są do tego idealnie przygotowane.

Mogą podjąć decyzję o przesunięciu znacznych środków w ciągu kilku dni, a nawet godzin, jeśli struktura zarządcza na to pozwala. Gdy w jednym z krajów pojawia się nagły kryzys zdrowotny, fundacja rodzinna może natychmiast sfinansować transport sprzętu, tymczasowe szpitale czy programy wsparcia psychologicznego – zanim duże instytucje zdążą przebrnąć przez swoje procedury.

Ta elastyczność jest jednym z powodów, dla których rządy i organizacje międzynarodowe coraz chętniej budują partnerstwa z fundacjami rodzinnymi, zwłaszcza tam, gdzie liczy się szybki efekt lub możliwość pilotażu nowatorskich rozwiązań.

Modele działania fundacji rodzinnych na świecie

Fundator jako główny decydent a model kolegialny

Na rynku globalnym widać kilka powtarzających się modeli decyzyjnych w fundacjach rodzinnych. Najprostszy z nich to fundator-dominujący: jedna osoba (lub małżeństwo) zachowuje kontrolę nad najważniejszymi decyzjami. Zarząd, eksperci i rada programowa pełnią funkcję doradczą, ale kierunek wyznacza założyciel.

Taki model ma zalety:

• szybkość decyzji,
• spójność wizji,
• łatwość wprowadzania zmian.

Jednak wraz z upływem czasu pojawia się problem sukcesji – śmierć lub wycofanie się fundatora może doprowadzić do chaosu, jeśli wcześniej nie zadbano o jasne reguły przekazania sterów.

Alternatywą jest model kolegialny, gdzie:

• strategię ustala rada, w której reprezentowane są różne gałęzie rodziny,
• codziennym zarządzaniem zajmuje się profesjonalny zarząd, często z zewnętrznymi ekspertami,
• fundator ma głos decydujący tylko w kluczowych sprawach lub pozostaje jednym z członków rady.

Taki układ lepiej znosi próbę czasu i naturalne zmiany pokoleniowe, ale może być wolniejszy i bardziej podatny na wewnętrzne spory.

Grantodawcy, operatorzy i modele mieszane

Ze względu na sposób pracy z beneficjentami fundacje rodzinne dzielą się na trzy główne typy:

• Fundacje grantodawcze – nie realizują projektów samodzielnie, lecz finansują inicjatywy innych organizacji, uczelni, szpitali czy lokalnych stowarzyszeń. Skupiają się na selekcji projektów, ocenie wniosków, monitoringu i ewaluacji.
• Fundacje operacyjne – prowadzą własne programy, np. sieć szkół, klinik, ośrodków wsparcia czy inkubatorów start-upów społecznych. Ich rola bliższa jest roli organizacji pozarządowej o dużej skali działania.
• Fundacje mieszane – łączą oba podejścia: realizują strategiczne projekty własne, a jednocześnie rozdzielają część budżetu w formie grantów.

W praktyce duże fundacje rodzinne coraz częściej wybierają model mieszany. Pozwala on z jednej strony zachować rozpoznawalne, „flagowe” projekty budujące markę fundacji, z drugiej – korzystać z energii i kompetencji tysięcy mniejszych organizacji lokalnych, które najlepiej znają realne potrzeby na miejscu.

Zasięg geograficzny: lokalne korzenie i globalne ambicje

Istotnym wymiarem strategii każdej fundacji rodzinnej jest zasięg geograficzny. Można wyróżnić trzy podejścia:

• Model lokalny – koncentracja na jednym kraju, regionie lub mieście. Celem jest poprawa jakości życia w miejscu, z którego wywodzi się rodzina. Przykładem może być fundacja finansująca szkoły, szpitale i infrastrukturę kulturalną w jednym województwie.
• Model regionalny – działania w kilku sąsiadujących krajach lub na wybranym kontynencie. Często dotyczy to problemów, które z natury przekraczają granice (np. ochrona wspólnego ekosystemu, migracje).
• Model globalny – projekty na wielu kontynentach, partnerstwa z organizacjami międzynarodowymi, finansowanie badań o globalnym znaczeniu.

Wybór zasięgu nie jest tylko kwestią ambicji. Wiąże się z poziomem skomplikowania operacyjnego, ryzykiem politycznym, różnicami kulturowymi i prawnymi. Dlatego wielu założycieli zaczyna od silnego zakorzenienia lokalnego, a dopiero po zbudowaniu doświadczenia i struktury przenosi część działań na poziom regionalny lub globalny.

Jak fundacje rodzinne wybierają cele – proces od pomysłu do strategii

Pierwsza warstwa: wartości i historia rodziny

W praktyce większość fundacji rodzinnych nie zaczyna od analizy raportów ONZ czy wskaźników rozwoju społecznego. Punkt wyjścia jest bliższy: co jest dla naszej rodziny naprawdę ważne? Odpowiedź często płynie z historii rodu, osobistych doświadczeń, a nawet traum.

Typowe źródła inspiracji to:

• choroba lub śmierć bliskiej osoby (stąd wiele fundacji onkologicznych, kardiologicznych, wspierających badania nad konkretną jednostką chorobową),
• własne doświadczenia edukacyjne – przekonanie, że dobra szkoła zmieniła życie założyciela, i chęć otwarcia podobnych szans innym,
• korzenie lokalne – wieś, małe miasto, region, który przez lata był zaniedbany inwestycyjnie,
• pasja założyciela – sztuka, architektura, sport, ochrona przyrody.

Druga warstwa: diagnoza problemów i „mapowanie świata”

Po wstępnym określeniu wartości rodzina zwykle przechodzi do bardziej chłodnej analizy. Emocjonalne impulsy są ważne, ale jeśli mają przerodzić się w skuteczną strategię, trzeba odpowiedzieć na pytanie: gdzie nasz wkład zrobi największą różnicę?

Typowy proces obejmuje kilka kroków:

• skan otoczenia – przegląd danych (raportów międzynarodowych, analiz krajowych, lokalnych diagnoz), spotkania z organizacjami działającymi w danym obszarze, rozmowy z samorządami i ekspertami,
• identyfikację luk – szukanie miejsc, gdzie system publiczny nie domaga, a sektor NGO nie ma wystarczających zasobów lub kompetencji,
• ocenę skali i złożoności problemu – czy mówimy o wyzwaniu, które da się sensownie adresować prywatną filantropią, czy raczej o obszarze wymagającym reform systemowych,
• sprawdzenie, czy istnieje „okno możliwości” – np. nowe regulacje, rosnąca świadomość społeczna, dostępne technologie.

W zaawansowanych fundacjach rodzinnych na tym etapie powstają krótkie „mapy problemu” – wizualne schematy pokazujące przyczyny, skutki, powiązanych aktorów i potencjalne punkty ingerencji. Dzięki temu rodzina widzi, gdzie dokładnie może działać (np. prewencja, edukacja, wsparcie profesjonalistów, innowacje technologiczne), zamiast ogólnie „walczyć z ubóstwem” czy „wspierać zdrowie”.

Trzecia warstwa: wybór priorytetów i odwaga mówienia „nie”

Po połączeniu wartości z diagnozą świata przychodzi najtrudniejszy moment: zawężenie pól działania. Rodzinie często towarzyszy pokusa, by „pomóc wszystkim”. Dojrzałe fundacje robią coś przeciwnego – jasno określają, na czym się nie koncentrują.

Proces wygląda zwykle tak:

• definiowanie kryteriów priorytetyzacji – np. zgodność z wartościami rodziny, potencjał realnej zmiany w ciągu 5–10 lat, możliwość zaangażowania kompetencji biznesowych, skala dotychczasowego zaniedbania danego obszaru,
• porównanie 2–3 głównych ścieżek – np. edukacja vs zdrowie vs klimat, często w formie warsztatu rodzinnego z udziałem ekspertów,
• podjęcie decyzji o tzw. „pólach nieobecności” – świadome wskazanie obszarów, których fundacja nie będzie finansować, nawet jeśli mieszczą się one w szeroko rozumianej „dobroczynności”.

Przykładowo: rodzina, która zawdzięcza swój sukces przemysłowi ciężkiemu, może zdecydować, że w centrum znajdą się transformacja energetyczna i edukacja techniczna. Tym samym zrezygnuje z finansowania kultury czy sportu na większą skalę, mimo licznych próśb. Taka konsekwencja wyboru w perspektywie lat daje wyraźnie widoczne efekty zamiast rozproszenia środków w dziesiątkach niepowiązanych inicjatyw.

Od tematu do teorii zmiany

Sam wybór tematu (np. „edukacja STEM dziewcząt na obszarach wiejskich”) to dopiero początek. Profesjonalne fundacje rodzinne budują tzw. teorię zmiany – logiczny model, który odpowiada na pytania: jakie działania podejmujemy, jakie efekty pośrednie chcemy osiągnąć i do jakiej zmiany systemowej dążymy.

Elementy takiej teorii zmiany zwykle obejmują:

• punkt startu – opis sytuacji wyjściowej: jakie są bariery, kto jest wykluczony, jak wygląda „typowa ścieżka porażki”,
• interwencje – zestaw narzędzi, którymi fundacja dysponuje: granty, programy stypendialne, wsparcie infrastruktury, projekty pilotażowe, rzecznictwo,
• krótko- i średnioterminowe rezultaty – wymierne zmiany, które powinny być widoczne w perspektywie kilku lat (np. wzrost liczby nauczycieli przeszkolonych w nowej metodzie, odsetek uczennic wybierających kierunki techniczne),
• zmianę docelową – opis tego, jak ma wyglądać „świat po zmianie”, w języku systemu: jakie polityki są inne, jakie instytucje działają lepiej, jak przekształciły się zachowania.

Dzięki takiemu podejściu fundacja rodzinna unika symbolicznych, jednorazowych akcji. Zamiast sponsorować przypadkowe projekty, stara się budować łańcuch powiązanych działań, gdzie grant, pilotaż i praca z decydentami uzupełniają się i wzmacniają nawzajem.

Włączanie kolejnych pokoleń do ustalania celów

W wielu krajach obserwuje się wyraźny trend: młodsze pokolenia zaczynają odgrywać coraz większą rolę w profilowaniu filantropii rodzinnej. Dzieci i wnuki założycieli często mają inne doświadczenia (studia za granicą, praca w start-upach, wrażliwość klimatyczna), co wpływa na akcenty w strategii fundacji.

Spotyka się kilka praktycznych rozwiązań:

• „rady młodych” – osobne ciało doradcze złożone z przedstawicieli nowego pokolenia, które opiniuje lub współtworzy kierunki działań,
• budżety partycypacyjne – część środków powierzona młodszym członkom rodziny, aby samodzielnie wybierali projekty w ramach określonych kryteriów,
• programy mentoringowe – łączenie członków rodziny z menedżerami fundacji i ekspertami zewnętrznymi, by nauczyć ich oceny projektów, analizy ryzyka, etyki grantodawczej.

W praktyce często dochodzi do negocjacji między „generacją biznesu” a „generacją klimatu i równości”. Kompromisowe strategie łączą wtedy np. działania edukacyjne z silnym komponentem ekologicznym czy wsparcie przedsiębiorczości z dbałością o inkluzywność społeczną.

Jak wygląda proces wyboru konkretnych projektów

Nawet najlepsza strategia wymaga przełożenia na decyzje operacyjne: którym organizacjom i przedsięwzięciom zaufać. Na świecie wykształciło się kilka dobrych praktyk, które ograniczają ryzyko błędnych wyborów i „projektów-wydmuszek”.

Najczęściej stosowany schemat obejmuje:

1. Otwarcie naboru lub wyszukiwanie proaktywne – część fundacji ogłasza konkursy, inne aktywnie docierają do potencjalnych partnerów (np. przez sieci eksperckie, rekomendacje uczelni, inkubatory innowacji społecznych).
2. Wstępną preselekcję – krótkie formularze zamiast rozbudowanych wniosków. Celem jest zrozumienie pomysłu i jego spójności z misją fundacji, a nie wymuszenie rozbudowanej biurokracji.
3. Dogłębną analizę – ocena kompetencji zespołu, realności budżetu, ryzyk, potencjału skalowania oraz zgodności z teorią zmiany. Tu często pojawiają się wizyty terenowe i rozmowy z beneficjentami.
4. Decyzję i wspólne dopracowanie projektu – w bardziej partnerskim modelu fundacja nie tylko akceptuje wniosek, ale pomaga go ulepszyć: zmienić wskaźniki, uprościć działania, dodać komponent ewaluacyjny.
5. Monitorowanie i wsparcie – kontakt w trakcie realizacji, możliwość przesunięć w budżecie, reagowanie na nieprzewidziane okoliczności, doradztwo merytoryczne.

Co istotne, coraz więcej fundacji rodzinnych odchodzi od roli „surowego sponsora” w kierunku partnera rozwojowego. Oznacza to gotowość do finansowania kosztów ogólnych organizacji (np. zespołu, administracji), inwestowania w systemy IT czy kompetencje przywódcze, a nie tylko „niestykalnych” kosztów projektowych.

Balans między innowacją a „nudną skutecznością”

Jednym z kluczowych dylematów jest napięcie między finansowaniem innowacji a wspieraniem sprawdzonych, choć mało medialnych rozwiązań. Nowatorskie projekty kuszą możliwością przełomu, ale wiążą się z dużym ryzykiem. Z kolei dobrze znane interwencje (np. programy tutoringu, wsparcie żywnościowe, schronienia) nie trafiają na pierwsze strony gazet, lecz często ratują codzienne funkcjonowanie tysięcy osób.

Doświadczeni fundatorzy budują coś w rodzaju „portfela filantropijnego”:

• część środków kierują do stabilnych, powtarzalnych działań o przewidywalnych efektach,
• część przeznaczają na pilotaże i eksperymenty – z założeniem, że nie wszystkie się powiodą, ale te, które zadziałają, można będzie potem skalować razem z innymi partnerami.

Przykładem może być fundacja, która co roku finansuje stały program stypendialny dla setek studentów z biedniejszych rodzin, a jednocześnie inwestuje w kilka małych projektów technologicznych pomagających w diagnozie trudności w nauce. Jeśli któreś z narzędzi sprawdzi się w praktyce, może stać się elementem programu głównego lub zostać przekazane ministerstwu edukacji jako gotowe rozwiązanie do wdrożenia na poziomie systemowym.

Współpraca z innymi fundacjami i efekty skali

Samodzielne działanie ma ograniczenia, zwłaszcza w obszarach wymagających dużych inwestycji (badania medyczne, transformacja energetyczna, zmiany w systemie opieki). Dlatego w wielu krajach powstają konsorcja fundacji rodzinnych – formalne lub nieformalne sieci, które wspólnie finansują i prowadzą wybrane projekty.

Kluczowe formy współpracy to m.in.:

• fundusze wspólne (pooled funds) – kilka fundacji wpłaca środki do jednego „koszyka”, którym zarządza niezależny zespół merytoryczny,
• ko-granting – dwie lub więcej fundacji umawia się na współfinansowanie konkretnych działań, dzieląc się zakresem odpowiedzialności (np. jedna pokrywa koszty infrastruktury, druga – komponent badawczy),
• wspólne standardy – uzgadnianie minimalnych wymogów dotyczących np. ochrony dzieci, zgodności z zasadami ESG, przejrzystości finansowej, dzięki czemu organizacje partnerskie nie muszą spełniać różnych, często sprzecznych oczekiwań.

Tego typu sojusze zwiększają siłę przetargową filantropii rodzinnej w rozmowach z rządami i biznesem. Gdy kilka znaczących fundacji mówi jednym głosem w sprawie np. dostępności terapii onkologicznych czy jakości powietrza w aglomeracjach, szanse na zmianę przepisów lub uruchomienie dodatkowych środków publicznych rosną znacząco.

Ryzyka i kontrowersje wokół rosnącej siły fundacji rodzinnych

Wraz ze wzrostem wpływu pojawiają się także pytania o legitymację i przejrzystość. Krytycy zwracają uwagę, że decyzje dotyczące ważnych spraw publicznych (edukacja, zdrowie, klimat) coraz częściej zapadają w zarządach prywatnych fundacji, gdzie członków nikt nie wybiera w wyborach powszechnych.

Najczęściej dyskutowane ryzyka to:

• „filantropijny paternalizm” – sytuacja, w której zamożna rodzina narzuca społecznościom rozwiązania bez realnego udziału tych, których problemy dotyczą,
• konflikt interesów – finansowanie projektów, które pośrednio wspierają biznes fundatora (np. poprzez kreowanie przychylnego otoczenia regulacyjnego lub budowanie przewagi wizerunkowej),
• wpływ na politykę publiczną – lobbing pod hasłem dobra wspólnego, który w praktyce służy konkretnym grupom lub ideologiom,
• brak przejrzystości – ograniczone raportowanie, słabe mechanizmy kontroli społecznej, niejasne zasady wyboru beneficjentów.

Odpowiedzią na te zarzuty staje się w wielu krajach dobrowolne podnoszenie standardów: publikowanie szczegółowych raportów, włączanie przedstawicieli społeczności do rad programowych, niezależne ewaluacje, a także publiczne ujawnianie potencjalnych konfliktów interesów. Im większa fundacja rodzinna i im silniejszy jej wpływ, tym większa presja, by stosować praktyki znane ze świata instytucji publicznych i spółek giełdowych.

Nowe trendy: od „czystej” filantropii do inwestowania z misją